将成员的长期利益，与实验室追求的“用户信任资产增长”和“可持续问题解决能力”这些非传统财务指标深度捆绑，鼓励大家做对长期有价值的事，而不仅仅是完成短期任务。
方案公布与影响
最终方案在全员会议上公布。古民详细阐述了方案的设计逻辑、授予原则、运作机制和潜在风险。他坦诚地表示，这并非法律意义上的股权，其价值最终取决于实验室能否成功以及未来的分配决策，存在不确定性。但他强调，这是实验室在现有条件下，为了与核心伙伴分享长期成长所能设计的最真诚的承诺。
首批“贡献单位”授予名单和数量经过委员会反复磋商后确定。早期核心成员（古民、陈明、李薇、赵博）获得了显著份额，以认可其从0到1的贡献和持续投入。苏岚、张工、吴静等新晋骨干也根据其角色、贡献和潜力获得了相应授予。外部顾问如唐律师，则以特殊贡献者身份获得了象征性的少量单位，以体现对其专业价值和文化认同的认可。
方案公布后，团队的反应复杂而深刻。苏岚在会后对古民说：“我理解并接受这个方案。它不完美，但让我感觉到，你们是真的在思考如何让我们这些后来者也能成为‘伙伴’，而不仅仅是‘员工’。这比给我画一个上市的大饼要实在得多。” 张工和吴静则对“文化契合系数”的纳入印象深刻，这让他们更清晰地意识到，除了专业技能，价值观的契合在这里同样被珍视和衡量。
更重要的是，这个方案像一种无形的粘合剂，开始产生效果。当成员们在讨论一个可能提升短期数据但可能损害长期信任的功能时，会自然地想到，这关系到公司的长期价值，从而也关系到自己“贡献单位”的未来价值。当面临是深挖一个复杂但重要的问题，还是快速推出一个肤浅的功能时，“长期价值”的考量权重无形中增加了。
“内部虚拟股权”的设立，与“项目制+内部结算”系统形成了互补。后者解决了短期、任务层面的高效协作与价值衡量问题；前者则致力于构建长期、战略层面的利益共同体和愿景绑定。两者结合，初步搭建起一个既能应对当前管理复杂度，又能面向未来凝聚团队的内部治理框架。古民知道，这依然是一个实验，一个需要不断迭代的“工具”。它的真正考验，将在未来公司价值增长、面临实际分红时到来。但至少现在，它为实验室注入了一种新的稳定预期和长期动力。下一步，就是如何将这套框架运行下去，并在实践中检验和完善。而第一个检验点，或许就在不远的前方——当实验室的业
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