管理复杂度的飙升，使“财富重塑实验室”这台刚刚加注燃料的机器，内部齿轮开始出现摩擦与噪音。古民清楚，这并非个人能力或意愿问题，而是系统性问题。过去依赖默契、信任和直接沟通的“特种小队”模式，在人数增加、目标多元后已触及效能边界。他需要设计一套新的“操作系统”，既能提升协作效率、明确价值创造，又必须维系甚至强化实验室的核心文化——信任、透明、解决问题导向。
他花了三天时间，闭门梳理问题，并与陈明、李薇、赵博等早期成员分别进行了深度沟通。最终，他提出了一个初步方案，并在核心团队会议上进行了阐述。这个方案的核心，是将深化项目制与引入模拟内部结算相结合，构建一个透明、自主、责任清晰的协作与资源分配体系。
方案框架：从“任务执行”到“内部创业”
古民在白板上画出了新的架构图：
1. 项目升格为“虚拟核算单元”：
• “方舟计划”（职业风险工具）和“防火墙计划”（家企隔离服务）正式定义为两个一级战略项目单元。每个单元拥有明确的长期目标（对应投资里程碑）和季度关键成果（OKR）。
• 项目负责人（苏岚、陈明）被赋予更大权限，包括：在核定预算内自主决定资源使用优先级、自主招募或协调项目内成员工作时间、在遵循实验室产品/服务基本原则的前提下，对项目具体实施方案拥有决策权。
• 项目单元需进行虚拟独立核算。公司为每个项目单元设立虚拟“账户”，注入启动“资源资金”。
2. 引入“资源券”作为内部结算媒介：
• 将实验室的核心资源（人力、外部专家支持、设计/研发资源、市场推广预算等）进行标准化、量化。
• 人力成本是最大的资源。为简化，古民提议引入“人天”作为基本结算单位。根据各成员的薪酬、经验、角色，设定不同的“标准人天结算点数”（以下简称“点”）。例如，古民或陈明的一天可能值更高的点数，初级成员一天值较低点数。点数仅用于内部资源结算和贡献度量，不与当月实际薪酬直接挂钩，更不是时薪。
• 其他资源，如外部律师/专家咨询时间、购买特定软件或数据服务的费用、小型市场活动预算等，也折算成相应的“点”。
• 每个项目单元的虚拟账户，会定期（如每季度）获得公司根据战略优先级拨付的一笔“启动点”和“运营点”。启动点用于项目初期
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