框架搭建等一次性投入，运营点用于日常人力及其他资源消耗。
3. 内部资源使用与结算规则：
• 项目内协作：项目负责人根据任务需要，协调本单元成员工作，消耗的是本项目的“运营点”。这给了负责人调配资源的灵活性和责任感。
• 跨项目协作：这是解决资源争夺和贡献模糊的关键。例如，“防火墙计划”需要“方舟计划”的产品经理苏岚协助设计某个客户方案中的交互展示部分。那么，“防火墙计划”需要向“方舟计划”“支付”相应的“人天点”，从自己的虚拟账户划转到“方舟计划”的账户。
• 公共资源池：设立“公共资源与支持池”，包括吴静负责的用户社区运营、张工维护的公共技术设施、李薇兼管的设计支持等。这些资源为所有项目服务。任何项目需要使用公共资源，都需要“支付”相应的点数。公共资源池获得的点数，将作为评估其价值和进行内部激励的参考。
• 创始人/核心专家时间：古民、陈明等作为战略性资源，他们的时间也被明码标价（设定很高的点数）。项目如果需要他们深度参与，也需要“支付”高昂的点数。这迫使项目负责人在申请创始人时间时必须仔细权衡其必要性，从而倒逼决策前移和问题自主解决，减少对创始人的依赖。
4. 贡献评估与价值可视化：
• 每个成员的工作，无论是服务于特定项目，还是维护公共资源，都会通过内部结算系统，转化为可追溯的“点数流转”记录。
• 个人不仅可以从所属项目中获得“工资性点数”（基础工作），还可以通过为其他项目或公共池提供服务，获得“协作性点数”收入。这使跨项目协作的价值变得透明、可衡量。例如，赵博为“方舟计划”搭建的复杂财务模型，其消耗的人天点数会清晰记录，其工作价值得以显性化。
• 项目单元的“虚拟盈利”情况（获得公司拨付点数 vs. 项目产出价值评估）和成员的“点数获取”情况，将成为季度/年度绩效评估、奖金分配以及未来更长期激励（古民已开始思考类似“内部虚拟股权”的方案）的重要参考依据，而非唯一依据。
5. 决策机制与冲突解决：
• 日常决策权下放至项目负责人。交叉问题，首先鼓励项目负责人之间基于“内部结算”成本进行协商（例如，A项目若急需某资源，可向B项目“溢价购买”其成员时间）。
• 设立“项目协调会”，由各项目负责人
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