的困难和潜在问题。沈国栋听着，眉头越锁越紧。他原本指望试点方案能更平滑、阻力更小，但眼前的讨论却显示，即使是这个缩小的、精心设计的试点，也牵一发而动全身，可能引发连锁反应。
古民耐心解释：“王厂，考核看似复杂，但核心逻辑是让工人明白，省下来的、高效产出的，就是自己的。我们可以制作简单的可视化看板，每天更新关键指标，让工人随时能看到自己的K系数大概水平。初期我们有保底收入，给大家适应期。复杂，是为了公平，为了真正奖励那些为公司创造健康价值的人。”
“陈部长，压力正是为了筛选。如果业务员只愿接回款差、利润低的单子，那这些单子对公司价值何在？试点就是为了探索，在更严格的筛选下，我们是否还能接到足够多、质量更好的订单。至于数据，”他转向老李和老赵，“正是因为不准、不用，所以一直不准。现在把它和利益挂钩，大家才会真正重视数据质量。投入人力去理顺数据，短期看是成本，长期看是基础建设，是必须付的学费。采购评价，可以设计制衡机制，比如匿名、多维度、申诉渠道，防止恶意打分。”
道理依然清晰，但反对者们并不买账。老王摇头：“工人要的是简单，是月底数钱时明明白白。你这套，他们理解不了，就会觉得公司在玩花样，变相扣钱。人心一散，队伍就不好带了。”
老陈也说：“市场不等人啊，古老师。你这边试点，规矩一变，业务员出去谈判都没底气。客户可不管你内部试点不试点，他觉得你条件紧了，可能就找别人了。订单流失是实打实的损失。”
沈浩试图打圆场：“爸，各位叔伯，古老师的方案逻辑是通的。要不，我们再简化一下？比如，先只挂钩一两个最关键的指标，像质量合格率，或者库存水平？一步步来？”
“一步步来，步步难。”老李嘟囔道，“今天改一点，明天改一点，改来改去，下面的人更晕。还不如维持原样，起码大家知道规矩。”
会议再次陷入僵局。沈国栋看着手下这些老臣子，又看看年轻的古民。他内心是认可古民方案的方向的，但他更清楚，改革的最大阻力不是方案本身，而是人心，是多年来形成的惯性，是盘根错节的部门利益和人际关系。古民的方案，像一个精密的手术方案，但在一个缺乏现代医疗条件、病人又极度恐惧手术的环境里，显得过于理想化和“超前”。他需要的也许不是一场根治手术，而是一剂能暂时缓解症状的温和药物。
“这样吧，”沈国栋最终疲惫地
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