古民的诊断报告，对沈国栋而言，无异于一份冰冷的体检报告，不仅揭示了病症，更将病变的器官和组织一一标注，甚至指出了切除和修复的方向。报告的核心逻辑无可辩驳：公司不赚钱、现金流紧张、系统失效，根源在于“指挥棒”错了——激励体系与公司的生存目标背道而驰。要改变现状，就必须改变这根指挥棒，即重构以现金流健康为核心的价值评价与分配体系。这意味着，蛋糕（利润）的分配规则要变，哪些行为能分到更多蛋糕，哪些行为会分到更少甚至分不到，标准完全不同了。
沈国栋在办公室独自待了整整一天，反复研读报告。他看得脊背发凉，又隐隐感到一种被说破隐秘的刺痛和清醒。报告里的每一个问题点，他或多或少都有感知，只是从未如此系统、清晰地串联起来，更未曾深思其背后的利益根源。古民不仅指出了病灶，还开出了药方，但这药方，是动筋动骨、触及根本的手术。手术的代价，是现有管理层的既得利益和长期形成的舒适区。
沈国栋知道，必须统一管理层的认识。他将报告的核心内容（隐去了部分尖锐措辞和具体人名事例）整理成一份简版，召集了公司核心管理层会议。参会者包括销售部长老陈、生产厂长老王、采购主管老李、财务主管老赵，以及他的儿子、负责行政和部分业务的沈浩。
会议开始，沈国栋没有过多铺垫，直接点明主旨：“古老师的诊断报告，大家都看过了简版。核心就一句话：我们厂现在不健康，钱难赚，活水少，根子在于我们原来那套奖励办法，可能是在鼓励大家做损害公司长远健康的事。他想动一动我们的考核和分配，把大家干得好坏的标尺，从‘干了多少’，换成‘干得有多健康、多赚钱’。今天，就是想听听大家的实在话，这事，能不能搞？怎么搞？”
会议室陷入短暂的沉默。每个人都在消化沈国栋的话，更在急速思考这“改革”对自己、对部门意味着什么。
销售部长老陈，一个五十多岁、在国华干了二十多年的老业务，第一个开口，语气带着惯有的圆滑和一丝不易察觉的抵触：“沈总，古老师的分析，有些道理。应收账款是有点长，有些客户是不像话。但生意场上的事，您也知道，有时候不是我们想拖，是行情如此，客户也难。如果我们卡得太死，把回款、利润率这些条条框框都加上去，还要给客户分三六九等，我怕……会丢订单啊。销售额掉下来，厂里没活干，那损失不是更大？我们现在这套，虽然有点小毛病，但起码能保证机器转着，大家有活干。是不是……步子可
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