并非反对改革方向，但深知在现有数据质量下强行推行新考核的灾难性后果。同时，也委婉表达了部门利益（工作量增加，可能需要加人或增加预算）。
沈国栋的儿子沈浩，年轻，有改革意愿，但缺乏权威，他试图调和：“爸，各位叔伯，古老师说的有道理，不改，我们可能就被拖死了。但改，确实要讲究方法。我觉得可以试点，选一个车间，或者一个产品线，小范围先试试。看看效果，也看看问题。真要全厂一下子铺开，震动太大。”
但试点建议并未平息各部门的担忧。老陈立刻说：“试点？那试点车间的工人要是因为新办法多拿了钱，其他车间的工人能没意见？要是试点车间的人因为新考核钱拿少了，那还不闹翻天了？要么全动，要么别动，最怕就是一部分人动，一部分人不动，不公平！”
老王也附和：“对，要动就一起动，要不动就都别动。拿我们车间当试验品，不行！”
会议陷入了僵局。每个人都从自身和部门利益出发，陈述改革的困难和风险。表面上看，是操作性问题、数据问题、公平性问题，但沈国栋和旁听的古民都清楚，深层是利益重新划分的焦虑和抗拒。
古民一直安静地听着，此时，他开口了，语气平静但清晰：“各位的担忧，都很现实。操作细则、数据治理、公平性，都是必须解决的。但我想先厘清一个更根本的问题：我们改革的目标到底是什么？是为了维持现状，让大家在旧的、但可能导致公司越来越难以为继的规则下继续分一块可能变小的蛋糕？还是为了把蛋糕做大、做健康，然后在一个更合理、更能体现真实贡献的规则下，每个人都有可能分到比现在更多、更持久的蛋糕？”
他看向老陈：“陈部长担心丢订单。但如果我们接的订单，回款要等半年，毛利只有3%，扣除资金成本和坏账风险，可能不赚钱甚至亏钱。这样的订单，真的是我们需要的吗？它占用了我们的产能、资金和精力，却无法带来健康的利润和现金流。放弃它，把资源腾出来，去服务那些回款快、利润更合理的客户，或者研发更有竞争力的产品，难道不是更好的选择？短期销售额可能下降，但利润质量和现金流会改善，公司更健康。这是‘恐惧’驱动的接单，还是‘敬畏’（敬畏现金流规律）驱动的选择？”
他又看向老王：“王厂担心考核复杂，工人不理解。是的，任何改变都有学习成本。但如果我们不改变，继续用‘产量’这一把尺子，结果就是鼓励堆库存、拼消耗，公司的现金不断沉淀在仓库里，最终可能因
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