接下来两周，古民以“运营流程与财务健康评估顾问”的身份，进驻国华纺织。沈国栋给予了他极高的权限，可以查阅除核心供应商客户名单外的所有非财务及财务数据，可以随时与任何层级的员工单独交谈，可以进入包括车间、仓库、实验室在内的任何区域。古民没有西装革履，只穿着便于活动的深色工装，带着笔记本和录音笔（征得对方同意后使用），开始了沉浸式调研。
他采用了一种“顺藤摸瓜、交叉验证”的方法。不依赖单一信源，不只看报表，而是从“现金流入”和“现金流出”这两端开始，逆向追溯流程中的每一个关键节点，将系统数据、纸质单据、口头陈述与实际操作进行比对。
第一周：聚焦“入”——销售、回款、交付环节。
他跟随销售部的业务员，参与了一次客户拜访（非敏感客户），旁听合同谈判。发现业务员的考核指标明确：销售额、新客户开发数。回款周期是“软指标”，只在年底象征性考核，且权重很低。业务员的精力集中在“拿下订单、谈下价格”，至于客户信用、账期长短、甚至利润率，只要不跌破公司底线（一个很宽松的底线），都不是最优先考虑。一个业务员私下说：“古顾问，不是我不想催款，但大客户就那样，你催急了，下次单子可能就给别人了。公司要的是销售额增长，我只能先保这个。回款慢点，反正公司还能扛，沈总也不好为这个真罚我。”
在财务部，他调阅了应收账款账龄分析表。超过180天的逾期账款占总额的15%，其中部分客户已被列为“准坏账”，但销售部以“维护客户关系、未来还有订单”为由，阻止财务部门启动强力催收或法律程序。ERP系统里有客户信用评级模块，但设置简单，且销售经理有权限临时调整客户信用额度，系统成了“橡皮图章”。一笔明显的“销售订单录入→系统自动发货→物流签收→财务开票→到期催收”流程，在实际操作中，从“物流签收”到“财务开票”经常因“客户要求”、“单据不全”等原因延迟数天甚至数周，导致账期计算起点人为延后，系统内的应收账款周转天数失真。
在成品仓库，他观察出库流程。ERP要求扫描出库单和货物条码，确保系统库存与实物同步。但实际操作中，为应对紧急发货或客户自提，仓库管理员经常“先发货，后补单”，甚至口头通知即可提货，事后再统一补录系统。导致系统库存数据永远滞后、不准。仓管员抱怨：“系统太慢，客户和司机在外面等，按系统流程走，耽误事，领导也骂。反正东西出库了
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