收款在持续回收，分母（销售额）虽小，但分子（应收款）在加速变小。
• 现金储备消耗速度：由于自身开始产生正向现金流，加上“止血”效果持续，每月消耗的现金储备从预测的5万，降低到不足1万。近百万的“安全垫”变得更加厚实。
• 客户结构：客户数量减少了，但平均回款周期和坏账风险大幅下降。出现了几家稳定的、付款及时的“现金优质客户（A+）”。
工厂的规模萎缩了，但“体质”在增强。它不再是一部靠外部不断“输血”才能维持运转的危重机器，而开始像一个刚刚度过危险期、能自主呼吸、缓慢摄取营养的病人。虽然还很虚弱，但生命体征在稳定向好。
刘大成知道，这仅仅是“造血”的开始。要达到真正的健康，他还需要将回款周期压缩到更合理水平（如45天以内），需要扩大现金流为正的订单规模，需要重建与供应商的更优合作模式，需要探索更多元化的现金业务。这条路漫长且布满挑战，但他已经走在了正确的方向上——一条以现金流健康，而非以账面销售额或利润为首要目标的全新道路。他第一次如此清晰地看到，企业的生命力，不在于其规模有多大，而在于其血液循环（现金流）是否健康、通畅。而这一切改变的起点，是那个残酷但精确的数字：127天。它像一记警钟，也像***术刀，切除了旧模式的肿瘤，开启了艰难的重生。刘大成看着最新的报表，疲惫但坚定。他知道，真正的考验，是能否将这套“造血”系统坚持下去，内化为新的商业本能。而这，需要的不仅是方法，更是刻骨铭心的教训和脱胎换骨的决心。
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