或“按预测大量备货”的习惯。推行“以销定产、小批量、快周转”模式。接到确定订单（尤其是现金订单）后，再安排采购和生产，严格控制原材料和在产品库存水平。目标是将存货周转天数从过去的90多天，压缩到60天以内，减少资金沉淀。
3. 费用控制制度化：“止血”阶段的许多极端节约措施，被固化为制度。如非生产性开支审批权限上收、办公用品定额管理、设备维护以预防为主减少大修等。每月现金流预测成为管理核心会议的第一议题，任何可能影响现金流的事项，都必须放在这个框架下评估。
第五步：启动新的、健康的现金流来源——寻找“现金牛”业务
在稳住基本盘、重塑规则的同时，刘大成开始主动寻求新的业务机会，但标准严格遵循现金流原则。
1. 聚焦现金客户：他主动接触一些过去不太重视的、单小但要求快的订单，如周边小厂家的维修件、小批量加急件。这些订单往往愿意支付更高的单价或预付全款，虽然琐碎，但现金流极好。
2. 探索新合作模式：有家做出口的小型贸易公司，订单稳定，但对价格敏感，希望有账期。刘大成提出，可以接受一定的账期（如30天），但需要对方提供银行承兑汇票。银承虽然也有期限，但流动性好，必要时可贴现（需支付少量费用）快速变现，且信用风险极低。这相当于在风险可控的情况下，拓展了客户范围。
3. 利用现有资源变现：在“输血”阶段清理闲置资产时，他发现厂里那台老旧的二手叉车，偶尔可以出租给隔壁厂子，按天收费。虽然收入微薄，但也是现金流入。他盘点了厂里其他闲置设备、场地，甚至技术工人的零散时间，思考是否还有其他“边角料”可以产生现金流的可能性。
“造血”的前三个月，是刘大成创业以来最煎熬、也最清醒的时期。销售额下降了近40%，因为放弃了很多长账期订单。利润表可能暂时更难看。但他手中的“企业生命体征监测表”显示，情况正在悄然发生根本性变化：
• 月度经营性现金流：在严格执行新规、控制支出的情况下，首次由负转正。虽然只有区区两万多元的正流入，但这是一个里程碑式的信号——工厂靠自身业务，已经能“养活”自己了（覆盖变动成本和部分固定成本）。
• 应收账款周转天数：从127天的恐怖高位，迅速下降至75天左右。虽然仍高于行业健康水平，但下降趋势明显。新的订单基本是现金或短账期，旧的、长账期的应
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