专管员的实地核查在忐忑中结束了。得益于赵博前期充分的材料准备和诚恳的沟通态度，以及实验室业务本身确实有真实商业实质，核查最终没有升级为“移送稽查”。专管员指出了几项需要整改的问题，要求限期补充说明和调整，并给予了口头警告。这场风波暂时平息，但古民清楚，这只是“缓刑”，而非“赦免”。根子上的问题不解决，下一次可能就没这么幸运了。
他决定，立即启动全面合规化改造，而第一步，就是找到那个能掌舵的人。
寻觅：寻找“懂行”的领航员
古民没有通过常规的猎头或招聘网站寻找。他需要的不只是一个精通会计准则和税法条款的“账房先生”，更是一个能理解实验室独特业务模式（开源免费、项目制、内部结算、虚拟股权）、能将合规要求融入业务流程、并能与团队有效沟通的“战略伙伴”。
他动用了自己和企业咨询圈的人脉，发出了明确的信号：寻找一位有5年以上财税工作经验，最好有在高速成长的科技型或服务型初创公司担任财务负责人或高级顾问的经历，对现代服务业、知识密集型企业的财税痛点有深刻理解，并且不排斥创新管理模式的人选。
几轮筛选后，三个候选人进入最终面试。
• 候选人A：来自某四大会计师事务所的高级经理，履历光鲜，精通上市公司审计和IPO财税规范。但交谈中，古民发现他对初创公司“从0到1”的财税痛点缺乏切身感受，对实验室的“内部结算”和“开源免费”模式显得困惑，更倾向于用最标准、最保守的方案来处理所有问题。古民担心，他的方案虽然绝对安全，但可能成本高昂且扼杀业务灵活性。
• 候选人B：曾在一家知名的互联网独角兽公司担任财务总监，经历过公司从几百人到几千人的高速扩张期，对快速变化的业务和复杂的组织架构有丰富的应对经验。他对实验室的模式表现出浓厚兴趣，并能提出一些结合业务实际的合规思路。但他的期望薪酬远超实验室目前的预算，且他更习惯于领导一个成熟的财务团队，而非亲自下场处理琐碎的凭证和申报工作。
• 候选人C：郑明，四十岁出头，曾在国内一家中型会计师事务所担任高级经理，后在一家获得B轮融资的金融科技公司担任财务副总裁，完整经历了该公司从野蛮生长到规范运营、再到筹备上市的整个过程。他因家庭原因刚从上一家公司离职，正处于职业空窗期，但并非急于找工作，而是想寻找一个“有意思、能发挥价值”的平台。
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