年销售收入520万，按360天算，日均销售收入大约是1.44万。我现在应收账款余额是173.8万。那么，173.8万除以1.44万/天，等于…大约是120.7天。我又用另一个公式复核，用365天乘以（应收账款/销售收入），结果是（365 * 173.8 / 520）≈ 122天。取个大概，平均下来，卖出去的东西，要127天才能变成现金。”
他抬起头，眼神里充满困惑与一丝绝望：“古老师，这127天…意味着什么？我以前只知道钱难收，没想到…要等这么久。”
古民看着那127天的数字，这是一个将模糊痛苦量化为具体指标的关键一步。他解释道：“刘老板，127天，意味着您的资金，在货物卖出去之后，平均要被客户占用超过四个月。而您支付供应商货款、发放工资、偿还银行贷款的周期，通常远短于这个时间。比如，您给供应商的账期可能只有30天、60天，银行贷款月月要还，工资更是不能拖。这就形成了巨大的‘资金缺口期’——您的钱在客户那里，但您的债主（供应商、银行、员工）却天天在门口等着。这个缺口，需要用您账上本来就紧张的现金，或者借新债来填。127天，太长了。在您这个行业，比较健康的周转天数大概是多少？”
刘大成愣了一下，随即苦笑：“我问了几个同行，做得好点的，大概60到90天。像我这样超过120天的…基本上都在挣扎，或者快不行了。”
“所以，”古民点着那个数字，“127天，就是您现金流泥潭的‘病根’核心指标之一。 它不是一个抽象概念，它直接解释了为什么您每月有20万新回款，却要面对31万的支出缺口——因为新回款速度，远远赶不上支出速度，更别提消化历史欠款了。您的生意，表面在做注塑加工，实质上，很大一部分是在为客户提供长达127天的无息贷款。”
2. 客户分类：解剖“堰塞湖”的结构
刘大成显然被“127天无息贷款”这个说法击中了，他愣了几秒，缓缓点头，手指无意识地敲着表格。“是…是这么回事。那…接下来怎么办？一家家去要？我感觉…无从下手。”
“一家家去要，是最后一步。第一步，是分类。”古民拿起笔，在刘大成的表格空白处画起来，“根据您这张表，我们可以把您这19家客户，按欠款金额和账龄，分成四类。”
他边画边说：
• A类（核心债务人，金额大、账龄长、催收难）：“宏发五金”，
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