”古民说，“我们需要准备：第一，详细的财务预测模型，包括不同增长情景下的估值。第二，我们的核心优势分析报告——不仅仅是数据，更是我们的运营方**、技术工具、团队在实战中积累的不可编码的知识。第三，如果我们留下，在未来一年能为整合和复制创造多少额外价值？这部分价值，应该体现在对价中，或者体现在我们个人的保留薪酬和激励中。”
“你的意思是，收购对价不仅要包含项目资产的价值，还要包含我们个人未来服务的折现？”陈浩问。
“如果对方希望我们留下过渡，那么我们的服务就是收购的一部分，需要单独定价。否则，我们只是出售了项目的历史和现状，却用自己未来的时间和知识，为收购方创造新价值，这不合理。”古民说，“可以设计为‘收购对价+保留奖金+未来业绩对赌’的组合。收购对价买断项目现有资产和知识产权。保留奖金补偿我们未来一年或更长时间的绑定服务。业绩对赌激励我们帮助收购方实现成功复制和增长，实现双赢。”
陈浩听得心潮澎湃，同时又感到一阵压力。古民的思考维度，已经远远超越了一个学生创业者的范畴，更像一个冷静的金融操盘手。“这些…我们怎么准备？对方会给时间吗？”
“他们既然主动提出，说明有兴趣。有兴趣，就有谈判空间。”古民说，“我们可以要求在下一次正式会谈前，提供更详细的资料，同时也为我们自己争取准备时间。我们需要聘请一位懂初创企业并购的律师，哪怕只是按小时咨询，确保条款没有陷阱。最关键的是，我们自己要明确：我们的底线价是多少？在什么条件下，我们愿意出售？如果出售，我们个人未来的计划是什么？”
陈浩深吸一口气，看着眼前神色平静、眼中却闪烁着精密计算光芒的古民，他忽然觉得，这个从数据海洋中走出的伙伴，或许才是这个项目最核心、也最难以估值的“资产”。收购对价的谈判，不仅仅是关于一个校园跑腿项目未来现金流的折现，更是对他们这个团队，尤其是古民所代表的、那种能将混乱现实抽象为可优化模型的认知能力的定价。这种能力，未来的折现价值，又该如何计算呢？
“我明白了。”陈浩最终说，“我们分头准备。我负责整理所有业务和财务数据，联系可能的律师咨询渠道。你…你来构建那个详细的估值模型，还有，想想怎么把我们那些看不见摸不着的‘核心能力’也打包进去，卖个好价钱。”
“好。”古民应下，没有任何激动或忐忑，仿佛这只是一道需要拆
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