通过公告或客服解释可能存在的短期服务调整），维护用户体验。这一步，既需要熟悉优化方**，也需要一定的现场协调和人员沟通能力。”
古民停顿了一下，看向陈浩：“陈浩学长，我的优势在于数据分析、流程设计和系统优化。但在人员管理、现场协调、特别是处理可能的人际冲突和安抚情绪方面，我缺乏经验，也未必是北区原有骑手最容易接受的人选。我建议，这一步需要一位在团队内有威信、熟悉校园配送业务、善于沟通的‘自己人’来主导，我可以作为副手，全力提供数据支持和优化方案。比如，可以考虑让东区的区域负责人暂时代管，或者从核心骑手中提拔一位有威望的。”
他没有直接要求接手，而是冷静地分析局面，将任务拆解，明确自己的能力边界，并提出了看似更稳妥的替代方案。这是一种以退为进的策略。他展示了解决问题的清晰思路和对团队整体利益的考量，同时谦逊地承认自己在“人事管理”方面的短板，这反而增强了其分析的可信度和为团队着想的形象。
陈浩、技术、财务三人交换了眼神。古民的分析条理清晰，步骤明确，尤其是将紧急处置、数据清洗和运营重建分开，并且提出了人事上的顾虑，显得非常务实和专业。
技术负责人先开口：“古民对数据和系统最熟，第一步的名单、第二步的数据清洗，没他不行。而且只有他能把那些造假订单精准地扒拉出来，别人干不了。”
财务补充：“第三步的优化落地，西区已经成功了，这套方法肯定得用。但让东区老王暂管北区…他本来东区就忙，两边跑未必顾得过来，而且他对古民那套优化方法理解不深，执行起来可能走样。从骑手里提拔…现在人心惶惶，提拔谁都不一定服众，而且新提拔的也未必懂优化。”
陈浩手指敲着桌子，快速思考。古民的分析切中要害，但他提出的第三步方案——由其他人主导、他辅佐——存在明显问题。东区负责人精力有限，且对优化不熟；从骑手中提拔，短期内难以服众且不懂数据和优化。而北区当前最大的问题，恰恰是需要快速止血、建立真实数据基线、并导入已被验证有效的优化体系。这三点，古民是唯一能同时满足的人选。人事协调和沟通固然是挑战，但相比于业务崩盘和数据继续失真，这是可以设法克服的困难。
更重要的是，刘强事件暴露了团队在管理和监控上的巨大漏洞。陈浩需要的是一个不仅能“治病”（解决北区问题），更能帮助团队“建立免疫系统”（完善流程、加强监控）的人。
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