做大规模优化的东区同期数据进行参照（尽管非严格对照，但仍有参考价值）。
试点结果总结（古民准备在谈判会议上呈现的核心数据）：
• 骑手侧：西区骑手日均有效配送时间占比提升至65%，单位时间（小时）平均完成单量增加22%，单位时间收入提升约38%（因接到更多高价值密度订单和打包订单）。骑手流失率（月内退出）从25%降至10%。
• 用户侧：平均订单响应延迟缩短至10分钟，用户取消率下降至8%，投诉率下降40%。
• 团队侧：西区日均订单处理能力提升18%，因效率提升和纠纷减少，西区月度净利润（扣除骑手分成后）环比提升了25%。尽管订单均价未变，但更高的完成量和更低的运营损耗（纠纷赔偿、骑手招募成本）直接转化为利润。
带着这份沉甸甸的、用数据说话的结果，古民再次坐在了团队核心会议桌前。这一次，氛围与上次截然不同。陈浩和其他人眼中充满了期待和兴奋。西区的变化是实实在在能被感知的，老张对古民的态度也从最初的配合转为积极支持。
陈浩开门见山，笑容满面：“古民，这一个月辛苦了！西区的变化大家有目共睹，数据我们也看到了，确实厉害！之前我们说好了，试点结束谈具体合作。你说吧，怎么合作？我们肯定希望你能继续帮我们把整个团队，甚至其他区域都带上正轨！”
古民知道，展示价值的阶段已圆满完成，现在是兑现价值、确立合作模式的时刻。他平静地打开准备好的简报，但没有直接展示详细数据，而是先做了精要回顾。
“谢谢学长和大家这一个月来的支持和配合。西区的试点，验证了我们最初的判断：效率的提升空间巨大，而且通过一些并不复杂的工具和规则优化，就能在短期内取得显著效果。这证明我们的方向是对的，也证明了数据驱动和流程优化的价值。”他强调了“价值”二字。
“基于试点的成功，以及我们之前约定的‘增量利润分成’原则，我提议建立正式的、长期的合作关系。”古民语调平稳，但措辞清晰。
“我的角色定位，仍然是‘运营优化顾问’或‘特别合伙人’，不参与日常具体执行和人事管理，专注于系统性效率提升、数据分析和工具支持。我的核心目标，是帮助‘校园物流终端’在现有资源条件下，实现整体运营效率和净利润的持续增长。”
他停顿一下，看向陈浩：“关于报酬，也就是分成比例。我建议，在合作期
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