包括古民自己）毕业后的接续问题。
3. 政策风险：学校态度或快递公司总部策略可能变化。
4. 天花板可见：校园市场总量有限，收益规模存在天然瓶颈。
• 下一步战略：
1. 巩固与优化：继续打磨流程，提升人效，探索增收节支空间（如智能柜合作、增值服务）。
2. 模式输出探索：考虑将成熟经验和SOP，向其他高校学生会或有兴趣的团队进行轻量级“咨询输出”，尝试将RC转化为新的CC。
3. 个人能力跃迁：利用此项目经历，作为寻求更高价值实习或项目的“硬通货”。
4. 为应急基金设定新目标：利用新增资金，设定更积极的帮扶目标和管理规范。（自然过渡至第130章）
合上报告，古民看着财务报表上那个“12,000”的数字，心中平静多于激动。这笔钱，分摊到全年每天，不过几十元，远非巨款。但它代表的意义远超数字本身：这是他首次有意识地运用“生态位卡位”思维，从零设计、谈判、运营一个商业系统，并成功实现财务闭环和价值创造的完整验证。家庭的五万八负债依然沉重，但这条通过构建“系统”和“位置”来创造价值、抵御风险的道路，已被初步证实可行。接下来，是如何利用这第一块成功的基石，去撬动更大的资源，应对更复杂的挑战，比如，如何用好这笔新增的、来之不易的“应急基金”。而母亲的电话，也在此时响起，带来了另一个来自家庭社会网络的新“问题”，等待他用同样的理性与系统思维去审视和应对。
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