00元估算）。还有因为效率提升可能带来的额外派件收益，以及管理精力的节省。综合算下来，您每月的净成本增加可能只有一千多，但获得的效率提升、风险降低、形象改善，价值远超这个数。而且，这是我们学生自我服务项目，收费只是为了维持基本运营和给值班同学补贴，不是以营利为目的。这个价格，是我们在调研了市场类似服务（如部分高校的第三方代收点收费通常在0.3-0.5元）后，给出的最优惠的公益价格。”
◦ 引入竞对压力：古民补充道：“我们首先找两位谈，是因为中通圆通单量最大，最能体现效果。顺丰和京东那边我们也会接触，他们更注重服务质量和效率，可能更容易接受。如果这个模式跑通了，大家都用，学生取件方便，学校管理规范，是个多方共赢的事。如果只有部分快递进来，学生可能还是会抱怨，学校那边也可能有压力……”
4. 提供选择与促成合作：
◦ 老陈和老赵低声商量。古民给出备选方案：“如果两位觉得一次性都加入有压力，我们可以先试点。比如，先从两位中选一家，或者先从一部分区域（比如某几个宿舍楼）的件开始合作，试运行半个月。效果好，我们再全面推广，价格不变。效果不好，随时可以退出。我们签个简单的试点协议，把责任、流程、费用都说清楚。”
◦ 最终博弈结果：经过近两小时的来回磋商，老陈和老赵最终同意先以0.2元/件的价格，进行为期半个月的试点合作。试点期间，双方密切沟通，优化流程。他们看重的是古民展现出的专业性、学生会的背书、以及方案中提到的“降低投诉、提升效率”的具体承诺。0.2元的价格虽然让他们肉疼，但在古民勾勒的“总账”面前，尤其是考虑到直营快递可能跟进带来的潜在竞争压力下，他们选择了尝试。
与顺丰、京东的谈判相对顺利。他们更注重服务标准化和品牌形象，对0.2元/件的费用敏感度较低，但流程要求更高。古民展示了详细的操作流程设计（包括针对高价值件的特殊处理流程），并承诺优先保障其服务品质，最终也达成了试点意向。
谈判总结：
• 核心成果：确立了“每件快递收取0.2元服务协调费”的商业模式，并与主要快递公司达成试点合作意向。
• 生态位初步确认：通过与校方谈判获得场地和试点许可，与快递公司谈判确立服务价值和收费模式，古民及其代表的团队，初步卡住了“校园快递末端协调与运营接口”这个生态位。他不再
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