决的事。但在解决之前，我先宣布几件事。”
他从公文包里拿出一份文件。
“第一，组织架构调整。从今天起，产品与运营中心不再按职能划分部门，改为按业务线划分项目组。目前初步规划三个核心项目组：增长组、变现组、用户体验组。每个项目组由产品、运营、技术、市场、数据分析人员混编，组长直接向我汇报。”
话音刚落，底下就响起一阵骚动。
“林总，”一个三十多岁的男人举手，他是原来的产品总监王涛，“这样调整会不会太激进了？各部门有自己的专业性和工作流程，混编可能会打乱节奏。”
“王总监说得对。”林辰看向他，“所以调整是逐步进行的。本周是过渡期，各项目组先虚拟成立，熟悉协同流程。下周开始正式运作。至于专业性——我相信在座的各位都是专业人才，不会因为换了工位就失去专业能力。”
这话说得滴水不漏，既肯定了专业性，又强调了变革的必要性。
王涛张了张嘴，没再说话。
“第二，”林辰继续，“激励机制改革。从本月起，所有人取消固定月度绩效，改为OKR考核。O（目标）与公司战略对齐，KR（关键结果）与项目成果绑定。每月复盘，季度调整。完成出色的，奖金上不封顶；连续不达标的，优化。”
这话更狠。底下已经有人脸色发白了。
“林总，”这次说话的是运营总监陈静，一个四十岁左右的女强人，“OKR我们之前也推过，但执行起来很困难，最后流于形式。这次有什么不同？”
“这次的不同在于，”林辰看着她，“我会亲自盯每一个项目的OKR制定和复盘。而且，我会引入一套全新的数据系统，实时追踪每一个KR的进展，杜绝模糊空间。”
他说着，示意小周打开投影。屏幕上出现了一个简洁的数据看板，上面是公司核心指标的实时监控：日活、留存、营收、用户满意度……每一个指标都有详细的下钻维度。
“这套系统，我叫它‘星河驾驶舱’。”林辰说，“从今天起，在座的每一个人，都能在这个看板上看到自己负责模块的数据表现。做得好不好，数据说话，不是我说话。”
会议室里安静得能听见空调出风口的声音。
这套组合拳打得太快了。组织调整、考核改革、数据透明——三件事，每一件都触及根本，而且环环相扣。更可怕的是，这个新来的COO显然有备而来，连数据系统都准备好了。
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